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《国资报告》专访黄腊泉:中交三公局蜕变求新
发布时间:2018/12/13    阅读数:81

 

 

 

面对激烈的市场竞争和基建企业相似的转型路径,中交三公局在黄腊泉的带领下,不断放大自身特色,探索差异化高质量发展之路,蜕变求新,加速赶超。

再好的企业也有形态各异的子公司,有的历史悠久、实力雄厚,有的则成立较晚、相对较弱。不过,强弱之势无定则,实力再弱的子企业也能由弱变强,发展壮大,这一方面得益于总部的管理和战略,另一方面,也得益于企业自身的拼搏。

作为中国交建系统内成立较晩的子企业之一,中交三公局(下称“三公局”)就是这样一个典型案例。这家企业通过精益管理凝聚合力,整合资源站稳脚跟,差异化发展追求壮大,在激烈竞争的市场环境中逐渐形成了自己的特色,正着力于加速赶超。

中交三公局董事长 黄腊泉

凝聚合力求生存

十几个人,三两间办公室,2004年成立之前的三公局还仅仅是中国交建所属中国路桥的一个事业部。与中国交建很多有着几十年历史、品牌和资源积累深厚工程局相比,三公局无疑相对弱小,其业绩甚至不如企业的一个项目部。

草创阶段的三公局,经短暂的平稳运营之后,因经营模式带来的弊端逐步突显出来,加之资质差、业绩少、人才缺,使企业发展步入举步为艰境地。

2010年,有着近30年施工企业管理经验的黄腊泉调任三公局董事长。他向《国资报告》记者回忆说:“我刚来时,三公局项目亏损面大,因管理不善造成的各方面问题层出不穷,法律纠纷不断,企业已深陷泥潭。“

对基建企业来说,项目是企业的根基,项目现场就是企业管控的最基层,项目经营的好坏直接决定企业的经营状况和未来的市场。

经过几番调研,黄腊泉认为,当时的三公局最突出的矛盾和问题就在基层,破解困境的首要路径是要构建最基本的管理理念和管控体系。黄腊泉开出了通过“三步走”实现精细化管理的“药方”。

第一步,总结“系列理念”,形成科学管控体系。三公局在实践中逐步总结提炼出了“一二三四五”系列经营理念,内容涉及开发、财务、资金、生产、经营等企业管理各个关键环节,为企业精益化、科学化运营提供了强大的理论支撑。

第二步,推行“四化建设”,夯实企业基础管理。通过规范化建立起规范有序、运转协调、公正透明、简洁高效的管理体系;通过标准化把企业日常大量庞杂而重复的事、物、信息等资源加以统一、简化、协调和优选,并制订成企业标准予以贯彻实施;通过精益化抓住那些给企业带来效益的关键环节,不断挖潜降耗,提升效益;通过信息化把企业的生产经营各个环节集成起来,实现协同、共享,追求“穿透式”管理。

第三步,打造“五大工程”,塑造卓越品牌形象。为基础的品质工程。“五大工程”即:平安工程、优质工程、环保工程、廉洁工程、效益工程。

青海循隆高速公路项目就是“五大工程”的样板项目之一,该项目克服了难以想象的困难,提前八个多月竣工通车,被评为中国交建十大企业文化示范基地、青海省标杆工程,获得业主提前通车奖励5100万元。

此后,三公局管控能力、经营水平不断提高,消灭亏损公司,消除亏损项目,出现了一公司、二公司公司2个合同额过百亿、利润过亿公司,涌现出一大批管理优秀的项目。形成基本的管理体系是一方面,作为一家年轻的企业,三公局员工结构复杂,办事方式多样,亟需形成自身的企业文化,构建起值得传承的优秀基因。

2012年三公局以中国交建企业文化为核心,首次提炼形成了以“诚信”为主的特色子文化体系,并进行有效推广,将来自五湖四海的员工凝聚起来,重塑价值观和职业行为,形成了具有凝聚力的企业文化。

通过上述举措,三公局实现了从传统企业向现代企业的转变,也摆脱了生存危机,为下一步发展打下了基础。

借力发力拓市场

解决了生存危机的三公局还需要进一步寻找更多的市场机遇。

随着我国经济由髙速增长阶段转向髙质量发展阶段,黄腊泉逐步意识到,随着基建行业的竞争愈加激烈,提升企业核心竞争力已不能单纯依靠规模和数量,提高发展质量、加快转型升级.推动创新发展已变得越来越迫切。

如今,我国高速公路里程已达13万公里,新项目越来越少,而且路总有修完的一天,修路起家的三公局去哪里开拓新的市场?正逢其时,中国交建提出了 “五商中交”的发展战略,为三公局打开了新的发展思路。

在“五商中交”战略的引领下,三公局推行全员商业开发思路,打开全员市场信息雷达,不断创新商业模式、经营模式和金融模式,增强统筹协同运营能力。

近年来,三公局坚持在严控带息负债增量的前提下,采取参股、设计施工总承包等多种形式,借势发展、捆绑发展、引进社会资本共同发展,以较少的自有资金撬动较大的投资项目,有力的拓展了投资市场。

在传统施工市场方面,三公局积极发挥各子分公司市场开发的主力军作用,通过关口前移,盯住重点项目,建立跟踪台账,有针对性的策划投标方案等行之有效的手段,中标了一批有品牌效应、技术含量高的大型项目,传统市场开发份额居同行业兄弟单位前列。

自身整体实力不够强大,外部市场变化多端,整合资源、借助外力是快速成长的最好办法。

黄腊泉介绍,近年来,三公局提出打造市场信息、施工力量、金融机构、技术服务、物资设备等“五大”资源平台,用创新的思维提升企业对内外部资源的配置整合能力,以应对复杂多变的市场。

斯里兰卡香格里拉酒店项目高达197米,是中国交建海外已建成完工的超高层建筑第一高楼,当地相关资源匮乏,施工条件差。加之,这一项目海外员工占70%,而斯里兰卡以公众假曰多而著称,给工期造成不小压力。三公局通过充分整合海外资源和施工力量,超越曰韩等施工方,创造了 “五天一层楼”的纪录,被当地媒体惊叹为“中国速度”。

借力科技兴企也是三公局近年来能够持续成长的重要手段,“十二五”以来,公司科研经费每年保持10-15%的增长,当前已累计投入14.79亿元。同时,专业技术人才队伍迅速发展壮大,为公司取得的累累硕果作出了巨大贡献。

近五年,三公局新签合同额、利润总额翻了两番,公司在经营过程中形成了多个方面的独特优势和比较优势,实现了向资本经营、中高端项目、多元化产业转变的业务布局。

这几年,三公局在中国交建系统内创造了多个纪录和第一:承建了第一个海外超高层建筑,承建了世界最大的板球场,建成了东非最大的车站,代表中国交建率先开展军民融合产业……黄腊泉表示,“这些进一步说明了今天的三公局已走向成熟,不惧怕任何艰难险阻,具备了做强做优做大的前提条件。”

 

 

因势利导图壮大

面对激烈竞争的市场环境,面对基建企业“越长越像”,普遍朝着相似的方向转型的现实,三公局不断放大自身形成的特色,正逐步探索差异化发展,朝着“弯道超车”的步伐前进。

黄腊泉时常思考着企业的未来方向,他说,做企业必须有清醒的头脑,必须“吃在碗里、看在锅里、谋划在地里”,防止传统主业市场出现因系统性风险造成断崖式下跌,影响持续稳定发展。

在中国交建内部起步晚、基础差、底子薄,这是三公局的劣势,但“船小好调头”,如能实现差异化发展,这将是三公局的后发优势。“三公局成立晚,品牌也没有那么响,踉着后面跑永远也没有出头之曰。”黄腊泉说。

通过这几年不断的积累,在巩固传统公路市场优势的基础上,三公局在长大隧道、场站、海外高层建筑等多个领域实现差异化发展。

在长大隧道方面,三公局已经具有在各种复杂地质条件下进行隧道施工的实力,累计施工隧道达600余公里,其中,兰新高铁高家山、青海循隆高速公路苏龙珠黄河特大钢管拱桥福川隧道,刷新了中国交建已完工隧道长度记录。

在场站建设方面,先后承建了肯尼亚蒙内标轨铁路内罗毕终点站、蒙巴萨西站、蒙巴萨赖茨港站、斯里兰卡汉班托塔机场航站楼、孟加拉水厂等项目。

在海外超高层建筑方面,前述斯里兰卡超高层建筑项目已经形成品牌影响力,香格里拉三期202米的高层建筑,业主主动交由三公局承建,目前已有多个新项目正在洽谈中。

党的十九大报告指出,建设美丽中国,实施乡村振兴战略以及“一带一路”倡议,为基建行业带来新的发展机遇,面对新机遇、新挑战,三公局制定了打造“三军”的思路:即能征善战的“野战军”、兵多将广的“海外远征军”、步步为营的“城市守备军”。

在传统市场上做“野战军”,巩固主业市场,继续保持在传统市场的竞争优势。三公局还选择与自身专业接近的产业超前布局。

在新兴市场,三公局选择与自身专业较为接近的产业作为拓展转型的首选,如水处理、河道治理、机场跑道、新农业综合开发等领域,提早进入,多方合作,嫁接优质的社会资源获取项目,以实现突破。

环保产业是未来发展新趋势。目前三公局承接了一批城乡污水治理一体化建设工程PPP项目,并跟踪多个类似项目,为进入环保及治理领域开了好头。

黄腊泉表示,过去的几年,三公局的利润和企业规模增幅均位列行业前列,实现了蜕变逆袭。当前的三公局正处在转型升级、跨越发展的最佳时期,还要不断增强忧患意识,求新求变,实现“中交一流,行业典范”的企业目标。(国资报告)